Knoche & Partner Unternehmensberatung GmbH

 
   
Seminarangebote:

In unseren Organisationsaufstellungs-Seminaren, hat jeder Teilnehmer die Möglichkeit, einen oder mehrere Situationen, die Ihm an seinem Arbeitsplatz Probleme bereiten, aufzustellen. Dadurch werden jedem konkrete Ergebnisse und Interventionsmöglichkeiten zur Lösung der Anliegen aufgezeigt.

Es können zum Beispiel folgende Themen gestellt werden:

• Erfolgshemmnisse
• Schwierigkeiten in Teams
• Führungsschwächen von leitenden Personen
• Anstehende wichtige Entscheidungen aller Art
• Erhöhte Fluktuation
• Vollzogene oder anstehende Führungswechsel
• Vollzogene oder anstehende Generationswechsel
• Fusionen von Firmen oder Firmenteilen
• Versteckte und dadurch problematische Machtstrukturen
• Beziehungsprobleme in Unternehmen
• Mobbingsituationen
• und ähnliches



Maximal 10 Teilnehmer

 

 


Was sind Organisationsaufstellungen ?

Aufstellungen werden im Rahmen von Seminaren oder in Einzelgesprächen durchgeführt. Es werden Fragestellungen und Probleme in räumlichen Darstellungen abgebildet.

Die Arbeit mit Organisations- und Strukturaufstellungen ist aus der Familientherapie bzw. aus den Familienaufstellungen entstanden. Die Methode der Familienaufstellungen ist insbesondere durch Herrn Bert Hellinger entwickelt worden. Einige familientherapeutische Ansätze haben schon seit langem entdeckt, dass man durch die grafische und räumliche Darstellung von Familien- und Beziehungskonstellationen Transparenz und Lösungen erhält. Der Schritt, diese Methodik auch auf Organisationen zu übertragen war dann nicht mehr weit. Auch in Unternehmen herrschen Beziehungskonstellationen, ähnlich wie in Familien. Allerdings mit dem Unterschied, dass man die Beziehung zu einem Unternehmen kündigen kann, was in der Familie nicht möglich ist. Auch sind die emotionalen Bindungen in der Familie wesentlich tiefer. Dennoch funktioniert die Methode des Stellens auch in anderen Systemen, als in der Familie. Außer den Familien- und Organisationsaufstellungen gibt es noch Aufstellungen zu einzelnen Problemen, zu Entscheidungen, zu Unterschieden und zu Polaritäten.

Themen und Vorgehensweise:

Es können fast alle Themen aufgestellt werden. Hier einige Beispielfälle:

• Schwierigkeiten in Teams
• Führungsschwächen
• Wichtige Entscheidungen
• Mobbingsituationen
• Erfolgshemmnisse
• Fluktuation
• Führungswechsel
• Generationswechsel
• Fusionen
• Versteckte Machtstrukturen
• Beziehungsprobleme
• und ähnliches

Innerhalb von Seminaren werden andere Teilnehmer als Stellvertreter der Problembeteiligten und -elemente im Raum aufgestellt. Innerhalb von Einzelgesprächen werden dazu Gegenstände benutzt.

Jeder Sachverhalt und jedes Problem hat Beteiligte und sogenannte Elemente. Die Beteiligten sind die Personen, die das Problem verursachen, es beeinflussen oder das Problem empfinden. Aber auch Personen, die nur eine periphere Rolle in der Situation inne haben, können wichtig sein. Elemente einer Strukturaufstellung können zum Beispiel Ziele, Entscheidungsalternativen, Wünsche, Hindernisse, Unternehmens- oder Organisationsteile oder materielle und immaterielle Werte sein. Eine Aufstellungsarbeit benutzt unbeteiligte Personen, also die anderen Seminarteilnehmer, und ordnet ihnen jeweils eine Rolle der oben genannten Beteiligten oder der Elemente zu. So kann es sein, dass ein Stellvertreter das Element „Ziel“ oder einen beteiligten Menschen verkörpert. Auch für den Probleminhaber, also den, der im Rahmen des Seminars ein Anliegen vorbringt, wird ein Vertreter ausgewählt. Sind alle maßgebenden Personen und Elemente durch andere Personen vertreten, stellt der Probleminhaber sie so im Raum auf, dass sie durch ihren Abstand zueinander und die jeweilige Blickrichtung das Problem darstellen. Es ist dem Probleminhaber in der Regel klar, wie er die Stellvertreter zu positionieren hat, wenn er sein inneres Bild des Sachverhaltes aufstellt. Beispielsweise würde er zwei Kontrahenten, die beide um die nächste Beförderung kämpfen, nicht nebeneinander, sondern meist gegenüber positionieren.

Ergebnisse und Lösungen:

Es entsteht eine räumliche Darstellung des Problems. Diese wird nun von dem Trainer, der selbstverständlich auch das Aufstellen geleitet und unterstützt hat, interpretiert und es werden Lösungen vorgeschlagen. Die Lösungsansätze sind keine Ideen des Trainers, die er rational erarbeitet, sondern sie zeigen sich in der Regel recht klar aus der räumlichen Darstellung. Der Trainer muss sie lediglich sehen und benennen. Manchmal reicht es aus, wenn der Probleminhaber sich die Situation ansieht. Es werden Zusammenhänge, Abhängigkeiten und Beziehungen klar. Dadurch kann er die erforderlichen Lösungen sofort erkennen. Es stellt sich ein tiefes „Aha-Erlebnis“ ein. Sind die Lösungen nicht sofort durch den Probleminhaber zu sehen, hilft der Trainer mit seinen Interpretationen. Es besteht auch die Möglichkeit, dass der Trainer die Aufstellung umgestaltet, damit sich die Lösung zeigen kann. Wichtig ist in jedem Fall, dass nicht ein externer Trainer einen Problembehebungsvorschlag macht, sondern derjenige, der das Problem hat, die Lösung selbst erkennt und daraus seine Verbesserungsschritte ableitet. Außerdem werden durch die Transparenz der räumlichen Darstellung Ansätze deutlich, die aus rein rationalen Überlegungen nicht entstanden wären. Jeder kennt die Situation, in der er über lange Zeit hinweg um ein Problem kreist, ohne es zu lösen. Das sind Gedankenschleifen, aus denen man ohne fremde Hilfe nicht heraus kommt. Wird nun durch die Aufstellung eine neue Betrachtungsebene betreten, sind die Lösungen klar.

In der Aufstellungsarbeit entsteht noch ein weiterer Effekt. Die Stellvertreter können, obwohl sie unbeteiligt sind, zu der gestellten Situation etwas sagen. Sie empfinden für die vertretenen Person oder sogar für die Elemente deren Merkmale. Das hört sich zwar unglaublich an und kann auch auf wissenschaftlichem Wege noch nicht erklärt werden, ist aber in jeder Aufstellung zu beobachten. Deshalb bezeichnet man diesen Effekt auch als phänomenologisch. Es können also die Stellvertreter etwas über das Befinden der von ihnen dargestellten Personen aussagen. So spürt beispielsweise der Vertreter eines überforderten Mitarbeiters tatsächlich ein Überforderungsgefühl. Möglicherweise kann er es sogar genauer umschreiben. Handelt es sich um eine kapazitive bzw. inhaltliche Überforderung oder ist es der Druck des Chefs? Solche Klarstellungen sind für die Formulierung der Lösung sehr wichtig. Auch unpersonelle Elemente, wie zum Beispiel Hindernisse, die den Erfolg des Unternehmens hemmen, können durch ein vom Stellvertreter empfundenes Gefühl präzisiert werden. Vielleicht fühlt sich ein Hindernis besonders stark. Oder es steht in Bezug zu einer bestimmten Person.

Daraus können dann Zusammenhänge abgeleitet werden, die ohne diese Darstellung und ohne die Empfindungen der Stellvertreter nicht sichtbar geworden wären.

Am Ende einer Aufstellung werden die Stellvertreter wieder aus Ihren „Rollen“ entlassen. Die Ergebnisse werden für den Probleminhaber, sollten sie nicht schon klar genug sein, in Verhaltensempfehlungen und weitere Schritte formuliert, so dass daraus praktische Interventionen entstehen können. Manchmal genügt es aber auch, dass der Probleminhaber das Gesehene aufnimmt und wirken lässt. Die sich dadurch einstellende Änderung seiner Haltung dem Problem oder den anderen Akteuren gegenüber, ist schon die Lösung. Ob und was genau zu tun ist, legt der Trainer gemeinsam mit dem Probleminhaber fest.

Beispiel 1:
Es beklagten in einem Maschinenbauunternehmen mit etwa 250 Mitarbeitern alle Führungskräfte, die Geschäftsführung und auch der Betriebsrat, dass zurzeit sehr viele für das Unternehmen wichtige Entscheidungen nicht gefällt würden. Jeder spürte einen Entscheidungsstau. Wurden die genannten Gruppen einzeln befragt, so fand man immer einen Schuldigen bei den jeweils anderen. Es standen Entscheidungen über die neue Arbeitszeitregelung, organisatorische Änderungen und einige Betriebsvereinbarungen aus. Einer der Abteilungsleiter, der das Problem als besonders brennend empfand, stellte die Situation auf. Vorher beschrieb er, wie unbeweglich die Geschäftsführung und auch der Betriebsrat seien. Nur durch deren Schuld wären alle Entscheidungen noch offen. Seine Führungskräftekollegen und er seien, im Gegensatz dazu, zu jedem Beschluss bereit. Nachdem ich ihn aufgefordert hatte, doch einfach einmal alle Beteiligten zu benennen und aufzustellen, wurde er wortlos und ging offensichtlich in sich. Nach einigen Minuten stand er zielsicher auf und benannte neben den schon beschriebenen Interessengruppen auch die Mitarbeiter als Beteiligte und stellte alle recht nah mit den Gesichtern zueinander auf (Abb. 1). Seine bisherigen Schuldzuweisungen fanden sich nicht wieder. Jeder war gleichberechtigt und auf den Konflikt fixiert. Diese Firma hatte ihren Fokus aus den Augen verloren. Es war sofort für alle Beteiligten klar, dass man sich zu dem hinwenden musste, worauf das Unternehmen eigentlich ausgerichtet war: Nämlich die Kunden, die Produkte, den Gewinn und die Ziele. Unter diesem Fokus fallen alle Entscheidungen leichter. Der Probleminhaber hatte mit seinem, ihm vorher nicht bewussten, inneren Bild die Wahrheit aufgestellt.




 

Beispiel 2:
Es kam einmal ein Abteilungsleiter eines Industrieunternehmens zu einem Einzelgespräch zu mir, weil eine von ihm geführte Mitarbeiterin ihm auf der Nase herum tanzte. Er führte 20 Leute erfolgreich, doch diese Person konnte er nicht erreichen. Er vermutete, dass die Mitarbeiterein ein grundsätzliches Problem mit Männern hätte und war kurz davor die Dame zu entlassen. Und das, obwohl er ihre Fachkompetenz sehr schätzte. Im Vorgespräch und in der Aufstellung (Abb. 2) stellte sich heraus, dass er sich für die persönlichen Belange der Mitarbeiterin aus einem Fürsorgeempfinden heraus sehr stark interessierte. Die Frau hatte aufgrund ihrer kürzlich vollzogenen Scheidung eine schwierige private Situation. Da sich der Abteilungsleiter für das allgemeine Wohlbefinden seiner Mitarbeiter verantwortlich fühlte, versuchte er, die Mitarbeiterin mehr als die anderen zu betreuen. Sein Interesse empfand sie als Übergriff. Denn da ihre Arbeitsergebnisse nicht von der Scheidung negativ beeinflusst waren, ging ihr privater Bereich ihn nichts an. Die Aufstellung ergab ein Bild, das unter anderem seine übertriebene Betreuungsbemühung klar als Bedrängnis zeigte. Diese Konstellation habe ich dem Abteilungsleiter nicht weiter interpretiert und auch keine Maßnahmen mit ihm vereinbart. Er sollte sich die gestellte Situation lediglich ansehen und auf sich wirken lassen. Gegenüber der Mitarbeiterin, so vereinbarte ich mit ihm, sollte er auch keine Verhaltensänderungen üben. Dennoch muss etwas passiert sein. Denn nach drei Wochen rief er mich an, um mir mitzuteilen, dass seine Mitarbeiterin sich seit zwei Wochen ganz anders verhalten würde. Obwohl er aus seiner Sicht nichts geändert hatte, hatte sich etwas geändert. Er käme mit ihr nun fast genauso gut zurecht, wie mit den anderen.

   
     


   
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